Esse artigo de estudo é uma análise com base na aula sobre Liderança Técnica do Sérgio Fiorotti na Rocketseat. Toda a explicação, toda a análise, é com base na aula dele, e transportada para o que eu entendo, o que eu acho, e a melhor abordagem em cima disso.

O que é ser Tech Lead?

É um cargo, definitivamente, então diferente de ser um líder ou ter uma liderança em um projeto, isso não te faz um Tech Lead. O Tech Lead é um cargo, e ele é responsável por envolver a parte técnica, gerir as pessoas, o negócio, ele também é responsável por ajudar e/ou conduzir as diretrizes técnicas do negócio, e convergir a solução de um problema, mantendo a autonomia das pessoas, ou seja, a essência delas.

Claro que diferente disso, liderar um projeto já é mais diferente, já que você não precisa gerir as pessoas, você é responsável apenas por aquele projeto e passar adiante, as tarefas, tentar explicar com clareza o que deve ser feito, e assim por diante. Por isso, liderança não é um cargo.

Por que existe o Tech Lead?

No primeiro momento, quando uma empresa é criada, geralmente ela compõe um CEO, sendo um Diretor Geral e um CTO, um diretor de tecnologia, geralmente essa pessoa é uma desenvolvedora, após ir evoluindo, a empresa vai crescendo, no primeiro momento podendo ter um desenvolvedor - sem contar o CTO - e um designer freela, depois disso ter três desenvolvedores e um designer, E no quarto momento ter sete desenvolvedores, um designer, um responsável pelo produto e um devops - que é o responsável pela infraestrutura. Agora, depois que passa desse número, podendo até ser uma quantidade menor do que sete membros, fica um pouco complicado gerir uma grande quantidade de pessoas.

Eis que surge o Tech Lead. Ele será o membro responsável por alinhar com todos os desenvolvedores, dessa maneira, o CTO ou o CEO da empresa, passará a tarefa para ele, e ele se encarregará de passar para os desenvolvedores, criando uma cadeia de comando e evitando tantas responsabilidades para uma única pessoa.

Qual o escopo de um Tech Lead?

Imaginamos o seguinte cenário, você foi de Júnior ou Estagiário (Early-Career), evoluiu para Pleno (Mid-Level), e depois de um tempo, você se tornou Sênior.

Existem vários escopos aonde um Sênior pode seguir. Ele pode seguir para a parte de gestão, mas raramente acontece de um sênior que virou gestor, retornar para a parte técnica e temos a parte técnica, aonde ele pode optar por ser tornar um Tech Lead, um Engineering Manager que é basicamente um Staff Engineer ou pode seguir outros caminhos, como VP que é Vice-Presidente, um CTO que é Chief Technology Officer, um chefe de tecnologia como mencionado anteriormente e assim por diante.

Em empresas pequenas ou startups, é normal ter um Tech Lead que seja Staff Engineer, por conta da necessidade da empresa, e logo mais pra frente, quando estiver mais estruturada, isso acabar mudando. Pode sim, existir mais de um Tech Lead para empresas - geralmente quando a empresa está grande. Assim, como pode ter vários Sêniors, e assim por diante, tudo depende, do escopo em que a empresa está.

O que geralmente acontece? Um Sênior virar um Staff Engineer, e um Staff Engineer virar um Tech Lead, e um Tech Lead virar um Engineering Manager e raramente, acontece, esse retrocesso, como um Engineering Manager virar um Tech Lead, e um Tech Lead virar um Staff Engineer, e um Staff Engineer voltar a ser apenas um Sênior, dentro de uma empresa, claro que pode acontecer por falta de oportunidade de trabalho, mas é incomum esse tipo de situação dentro da empresa.

Até porquê, quando se começa a gerir pessoas, você deixa a responsabilidade técnica para outras e o seu foco não volta mais a ser o mesmo.

Quais são os Pilares do Tech Lead? (4Ps)

Plataforma

• Arquitetura Qualidade do código, testes, documentação, escalabilidade, manutenibilidade, performance, segurança, e assim por diante.

• Decisões Técnicas Validar a decisão, sendo Paliativa ou Definitiva (sendo o melhor cenário)

• DevOps Cultura DevOps, se preocupar com o processo de desenvolvimento, se preocupar com automatização, pipeline, com a validação, evitar erros.

Produto

• Modelos de Negócio Saber sobre o modelo de negócio da empresa, se é um SaaS, um marketplace, fintech. Existem problemas comuns em cada aspecto do negócio.

• Squad Como dividir o time de engenharia e desenvolvimento, tecnologia. Geralmente baseado em algum problema, existe motivo para ela ter sido dividida.

• Time de Produto e Time de Projeto Dinâmica de projeto tem inicio e fim com prazos, depois disso não se envolve mais, porque depois de entregue, é finalizado. Já a dinâmica de produtos tem como exemplo uma plataforma, aonde tem problemas diários e ainda a soluções de melhoria em cima daquele produto, sendo uma plataforma de e-commerce, por exemplo. Trabalhando em algo de maneira constante, diferente do projeto.

Processos

• Agilidade Temos para isso as metologias de SCRUM/XP/Kanban. Mas e o papel do Scrum Master (SM)? Ele está ali mais para te educar, orientar e te dar um insight referente a metodologia que está utilizando, te dar um auxilio referente ao que deve ser entregue, referente a prazos do produto, qual dificuldade, as quebras de tarefas. E toda a decisão deve ser do Tech Lead.

• Ciclo de Desenvolvimento Se o desenvolvimento pegar uma tarefa e como ele está sendo entregue. Em um escopo menor, todos deverão ter direito a adicionar uma tarefa e cabe ao Tech Lead validar se aquela tarefa é válida ou não para o projeto.

• Playbooks Manuais de Incides de segurança, suporte, data especifica de prazo, quais alternativas, o que deve ser feito. O Tech Lead tem que educar o time e orientar para que outros saibam fazer o que ele faz e as alternativas e liberdades que o time poderá ter durante a ausência do Tech Lead, principalmente em situações aonde o projeto ou produto quebre ou tenha algum problema.

Pessoas

• Jornada do Talento Como foi o recrutamento dessa pessoa, entrevista, contratação, integração, treinamento, desenvolvimento, promoção, e por fim, a saída.

• North Star e OKRs É como é feito a avaliação de uma pessoa dentro da equipe através das metas definidas pela empresa, como ela entregou e o que ela entregou (Resultado x Cultura), a avaliação do colaborador, como é o Plano de Desenvolvimento Individual (PDI), o que essa pessoa quer ser, qual é o seu plano de carreira.

• Cultura de Feedback Feedbacks constantes - Mais fácil de ter esse tipo de troca de experiência, feedbacks para evitar ansiedade em cima do desenvolvedor.

Feedback construtivo - O que foi bom, o que foi ruim, o que pode ser melhorado, o que pode ser feito para melhorar, o que pode ser feito para evitar que isso aconteça novamente.

Feedback de Reconhecimento - O que foi bom, o que estava ruim, o que poderia ser melhorado, o que incomoda ou não, o que geralmente atrasa no desenvolvimento em equipe e individual.

O que é a Jornada do Talento?

Talento (Talent Moment)

Quem é o talento? É o candidato. Primeiro, ele tem o Recruitment Marketing, aonde ele participou de eventos, palestras, workshops, algumas ações para contratar.

No segundo momento, ele entra num banco de dados, o sourcing, para filtrar os participantes através dos leads para refinar e chegar próximo ao escopo esperado da empresa.

Na terceira etapa, temos a oportunidade, a seleção (selection), em entrevistas com RH, Tech Lead e passando pelo onboarding, onde existe o teste teórico e prático, para saber se ele realmente é o que a empresa espera, aonde passando de contratado para colaborador, sendo também conhecido, como o tempo de experiência.

Depois desse momento, temos o momento de performance, aonde o RH irá se comunicar com frequência, desenvolvimento, avaliação de performance, reconhecimento do membro da equipe.

E por último, o engajamento, quando se torna basicamente um embaixador da empresa, aonde ele irá indicar pessoas, participar de eventos, palestras, workshops, e assim por diante.

O que é a Jornada do Colaborador?

Recrutamento > Onboarding (Contratação) > Desenvolvimento (Performance > Evolução > Desenvolvimento) > Offboarding (Desligamento)

Recrutamento

• Quem você está procurando?

  • Qual é o perfil desejado? (+ técnico / + comunicativo / + cultura (para evolução) / + experiência)
  • Quais os desafios? (As tecnologias envolvidas, objetivos do projeto, os desafios da equipe)
  • Descrição da vaga (Mais contingente com o dia a dia)
  • O que muda na dinâmica do time (como o envolvimento vai dar impacto na equipe, o que ela espera da equipe)

• Simplifique o seu processo (que desafios ela já enfrentou ou precisa enfrentar para conquistar os objetivos necessários)

  • Quais etapas terá o processo (entrevista técnica, entrevista com RH, entrevista com Tech Lead e como simplificar isso)
  • Quais as expectativas sobre os candidatos (em cada etapa do processo)
  • Quais as responsabilidades durante o processo (delegar funções para cada processo)

• Não seja o vilão do recrutamento

• Planeje sua agenda

• Tempo para feedbacks (dar feedbacks para os candidatos)

• Apresentar visão realista sobre o trabalho

• Divulgação da vaga (Ajudar a divulgar a vaga, a construir a vaga)

• Programa de indicações

Onboarding (Contratação)

• Antes de tudo Explicar o que ela precisa para trabalhar, acessos que ela precisa, ferramentas que serão utilizadas, como abrir chamado, como abrir uma issue - se necessária, processo de desenvolvimento para produção, como é feito o deploy, como é feito uma atualização, monitoramento, processo do projeto (Cliente > CEO / PO (Product Owner) > CTO > Desenvolvedores), code review, etc.

• Apresentações

• Cultura (Valores da empresa, como trabalham, proatividade, autonomia, responsabilidade, comunicação)

• Operação (Como é feito o deploy, como é feito o monitoramento, suporte ao cliente, como é feito o processo de desenvolvimento)

• Processos (Os desafios que irá enfrentar)

• Desafio (Acostumar com todo o processo, a rotina da empresa e da equipe) - Geralmente usado no tempo de experiência ou menos.

Ciclo de Desenvolvimento

• Cultura de feedbacks (1-1, feedbacks constantes, metas atingidas)
• Alinhamento de carreira (Alinhar a carreira do contribuinte com o que ele deseja, aonde ele quer chegar)
• North Star e OKRs (Avaliação de performance, o que foi entregue, metas da empresa, o que pode ser melhorado)
• Delegar para desenvolver (Para eles desenvolverem da maneira que você deseja, sem interferir no processo e na qualidade)

Performance

Como avaliamos alguém que está se desenvolvendo?

• 1-1s (Tenha frequência para dar feedbacks)
• Avaliação 360
• Como e quando dar um aumento? (Baseado na performance, reconhecimento, performar no desenvolvimento, na qualidade do trabalho, na qualidade do feedback)
• Promoção e Mérito

Offboarding

• Já houveram feedbacks?
• Decisão baseada em fatos
• Decisão foi tomada em cima dos valores ou performance
• Esgotaram as possibilidades? (Declino de performance, fato recorrente ou critico)
• Evite efetuar offboarding sozinho (Isso mostra apoio na decisão - escolha um outro líder)

Os cinco desafios das equipes

Baseada no livro "Os cinco desafios das equipes" de Patrick Lencioni

Desafio 1

• Falta de confiança (entre os membros da equipe - geralmente acontece quando tem membro novo ou líder novo)

• Escondem suas fraquezas e seus erros uns dos outros

• Hesitam em pedir ajuda ou dar feedbacks

• Hesitam em oferecer ajuda a pessoas que atuam fora de suas áreas de responsabilidade

• Tiram conclusões precipitadas sobre as intenções e aptidões dos outros, sem tentar esclarecê-las

• Não reconhecem nem exploram as experiências e habilidades uns dos outros

• Perdem tempo e energia controlando o próprio comportamento para causar boa impressão

• Guardam mágoas

• Temem as reuniões e encontram motivos para evitar passar tempo junto dos colegas

• Onde existe confiança entre os membros da equipe

• Admitem suas fraquezas e seus erros

• Pedem ajuda

• Aceitam perguntas e informações sobre suas áreas de responsabilidade

• Dão uns aos outros o benefício da dúvida antes de chegar a conclusões negativas

• Assumem riscos dando feedback, oferecendo ajuda

• Valorizam e exploram as experiências e as habilidades uns dos outros

• Investem tempo e energia em questões importantes, não em politicagens

• Oferecem e aceitam desculpas sem hesitar

• Anseiam pelas reuniões e por outras oportunidades de trabalhar em equipe

• Seu papel como líder!

• Ser o primeiro a demonstrar vulnerabilidade

• Deve criar um ambiente onde vulnerabilidade não seja punida

• E por fim, sua vulnerabilidade tem que ser verdadeira, fingir isso irá causar facilmente a perda de confiança da sua equipe

Desafio 2

• Medo de conflitos (Harmonia artificial na equipe)

• Têm reuniões entediantes

• Criam ambientes propícios a politicagens e ataques pessoais

• Ignoram questões controversas que são fundamentais para o sucesso da equipe

• Não exploram todas as opiniões e perspectivas dos integrantes da equipe

• Perdem tempo e energia administrando riscos interpessoais e posturas

• Equipes que se envolvem nos conflitos

• Têm reuniões interessantes e vigorosas

• Extraem e exploram as ideias de todos os seus integrantes

• Solucionam problemas com rapidez

• Minimizam as politicagens

• Colocam em pauta questões críticas

• Seu papel como líder!

• Deve demonstrar moderação e permitir que o desfecho ocorra naturalmente, sem interromper prematuramente o conflito querendo proteger e impossibilitando os demais membros a amadurecer e lidar por si só com os conflitos

• Por mais banal que seja, ao evitar discussões que são necessárias e produtivas, você faz surgir essa disfunção!

Desafio 3

• Falta de Comprometimento (Ambiguidade - Não consegue se comprometer)

• Cria ambiguidade entre seus integrantes em relação a direção e prioridades

• Vê portas se fecharem devido a análises excessivas e demora desnecessária

• Alimenta a falta de confiança e o medo de errar

• Revisita discussões e decisões inúmeras vezes

• Estimular questionamentos entre seus integrantes

• Equipes comprometidas

• Gera clareza em relação a direção e prioridades

• Alinha todo o grupo em torno dos objetivos comuns

• Desenvolve a capacidade de aprender através dos erros

• Aproveita as oportunidades antes que os competidores ou concorrência façam isso

• Segue em frente sem hesitação

• Muda de direção sem hesitação ou culpa

• Seu papel como líder!

• Se sentir à vontade se alguma decisão se revelar errada

• Deve estimular os demais a chegar a conclusões sobre as questões, assim como aderir ao que a equipe tiver decidido

• Não supervalorizar a certeza e o consenso

Desafio 4

• Evitar responsabilizar os outros (Gerando baixos padrões)

• Cria ressentimento entre os integrantes que possuem diferentes padrões de desempenho

• Estimula a mediocridade

• Perde prazos fundamentais

• Coloca sobre os ombros do líder o fardo injusto de ser a única fonte de disciplina

• Equipes que se responsabilizam

• Faz com que cada membroi que tenha um mau desempenho sinta-se pressionado a melhorar

• Identifica problemas em potencial com rapidez, através do questionamento das abordagens uns dos outros, sem hesitação

• Estabelece o respeito entre todos os integrantes, que devem estabelecer os mesmos altos níveis de desempenho entre si

• Evita a burocracia excessiva em relação ao controle do desempenho e às ações corretivas

• Seu papel como líder!

• Estimular cultura e criar mecanismos para que todos os membros da equipe se responsabilizem uns aos outros

• Evitar responsabilizar os outros por suas atribuições é um convite para mudar foco de atenção da sua equipe e não ao resultado coletivo

Desafio 5

• Falta de atenção aos resultados (Afetar status e ego)

• Fica estagnada, não progride

• Raramente supera seus concorrentes e inovações

• Perde funcionários voltados para o alcance dos objetivos

• Estimula membros a se concentrarem nas próprias carreiras e em objetivos individuais

• Perde o foco facilmente

• Equipes que foca nos resultados coletivos

• Mantém os funcionários que focam nos resultados

• Minimiza o comportamento individualista

• Fica feliz com o sucesso e sofre profundamente com o fracasso

• Beneficia-se de indivíduos que renunciam aos próprios objetivos e/ou interesses pelo bem da equipe

• Evita distrações

• Seu papel como lider!

• Se os membros da equipe sentirem que o líder valoriza qualquer coisa diferente de resultados, eles assumirão essa postura como uma permissão para fazer o mesmo

• Deve valorizar recompensas e reconhecimentos para aqueles que fizeram contribuições verdadeiras para o alcance dos resultados coletivos

Empatia Assertiva

• Importar-se pessoalmente Diz respeito a se importar de forma genuína pela pessoa como um todo e não só pelos aspectos profissionais.

• Desafie diretamente Desafiar diretamente requer confiança para demonstrar que você se importa o suficiente para dizer o que precisa ser dito.

• Empatia Nociva Tem como foco fazer o outro se sentir bem ao invés de elogiar ou fazer críticas sinceras. Há uma preocupação genúina, mas evitamos falar o que precisa ser dito para evitar tensão, discórdia, mágoas e o mal estar. É um elogio não específico, com a intenção de agradar e não de ajudar a entender o que está bom ou ruim. Evita a conversa sincera.

• Insinceridade Manipuladora Ocorre quando você não se importa o suficiente nem o desafia diretamente. Na maioria das vezes é uma tentativa de manipular o outro para obter ganho pessoal. Usado para fazer com que alguém goste de você, para conquistar vantagem, ou quando simplesmente estamos cansados demais para continuar discutindo.

• Agressividade Ofensiva É quando você critica alguém sem se dar o trabalho de mostrar que se importa e/ou sem intenção genuína de ajudar. Muitas vezes você conhece as vulnerabilidades do outro e explora isso com intenção, para levar alguma vantagem ou impor sua dominância. São elogios irônicos ou críticas sem gentileza.

• Sinceridade Radical / Empatia Assertiva É o feedback claro e sem maldade. Acontece quando você aborda diretamente o problema, dizendo o que precisa ser dito, de forma contextualizada, pessoal e específica, sem rodeios, com sinceridade e gentileza. É dizer as coisas como elas são indo direto ao ponto de forma empática e assertiva.

Tour of Duty

É uma ferramenta, um framework baseado no livro The Alliance: Managing Talent in the Networked Age, escriti pelo Reid Hoffman.

"Nada mais é do que um alinhamento de expectativas e objetivos entre a empresa e o colaborador"

Problema

De acordo com uma pesquisa da Gallup, 70% dos colaboradores não são engajados nos seus trabalhos.

E uma revisão dessa pesquisa mostra como o bem-estar e a experiência dos colaboradores está diretamente relacionado à produtividade, engajamento e resultados de negócios.

E quando não nos sentimentos engajados, acabamos saindo da empresa. Não criamos vínculo algum e vamos trabalhando como um freelancer.

• Não nos sentimos valorizados.
• Não estamos evoluindo e aprendendo.
• Não temos um ambiente psicologicamente seguro.
• Não nos sentimos ouvidos.

Como funciona?

• Conversas individuais (1:1s)
• Tipos de Tour of Duty
• Dinâmicas de Auto Conhecimento ou Inspiração
• Desenhar seus objetivos - Alinhamentos de expectativas

Conversas Individuais

• Quais os planos pra sua vida?
• Qual a próxima empresa e/ou cargo que você deseja trabalhar?

Tipos

• Transformacional - Ela quer evoluir no próprio cargo/carreira (Aprendizado > Aplicação > Transição)
• Rotacional - Você irá para uma área totalmente nova ou quer mudar de profissão
• Fundacional - Geralmente serve para aqueles que fundaram a empresa, ou que pretendem ficar por muitos anos, mais comum nos casos dos executivos.

Dinâmicas

• Valores / Auto conhecimento

• Escolha três pessoas (fora da empresa) que você ela e descreva três valores que ela admira nelas

• É importante aqui refletir sobre os seus princípios, o que te guia e faz ela agir.

• Se esses valores conectam com seu objetivo e propósito

• Aspirações

• Conecte-se com três pessoas que ela possui alguma ligação com seu objetivo, que exerça o cargo que você queira assumir talvez.

• É importante aqui ela irá fazer as perguntas certas e ouvir bastante.

• Refletir sobre as respostas dos entrevistados e se isso é o que ela deseja para a sua carreira.

Desenhe seu Tour

• Qual o objetivo para o colaborador? O que ele quer se tornar?
• Quanto tempo ele precisa?
• O que pode mudar para a empresa? (Analisar o que a mudança dele ajuda na sua empresa)
• Dê a oportunidade dela aplicar as mudanças que ela deseja na empresa

E para conteúdos adicionais, enquanto estava escrevendo esse artigo para busca rápida e autodidata, surgiu esse vídeo do Filipe Dischamps, trato como um conteúdo adicional e recomendo muito ouvir ele, além de uma boa didática ele foi ex CTO de um dos maiores meios de pagamento do Brasil e ele compartilha sobre como pensar como o CTO, chefe de tecnologia.